万中公司财务经理     凃绍计  
       内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。通俗地讲，内部控制是指企业在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度,企业应当建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。内部控制的目标是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
       建筑施工企业具有工程项目分布区域广、建设周期长、涉及环节多等行业特点，在项目承接与分包、成本预算与考核、项目资金管控、工程价款结算、公司与上下游客户利益关系协调等方面比一般企业更加复杂。而民营建筑施工企业不仅具有一般建筑施工企业的特点，同时还存在着特殊的人治环境。很多民营建筑施工企业由于缺乏有效的内控制度，管理层更多依靠人治而非法治对企业进行管控，这与建立现代企业法治目标不相适应。
       民营建筑施工企业在创业阶段，公司决策层首先考虑的是如何在激烈的市场竞争环境中求得生存，获得工程合同，保障工人有活干就成为了公司的第一任务。由于公司成立初期规模不大，企业领导层对公司运营的各个环节比较容易管控，岗位设置也比较简单，往往一人身兼数职，对不相容职务的制衡，更多倚重的是老板个人威信和他们之间的亲情友情关系，同时根据成本效益原则，企业也不宜花费更多资源去实现精细化管理。随着项目部的不断增多，公司达到一定规模后，经营活动日趋复杂，领导层对企业运营的方方面面开始变得难以管控。由于决策层惯有的“重市场业绩，轻经营管理”理念，使得公司产值虽然快速增加，管理水平却没能同步提高，导致公司效益提升缓慢，严重者甚至出现获利能力持续下降，企业风险也开始逐步凸现。由于没有建立起完善的内控制度，未能形成科学有效的职责分工和制衡机制，造成企业内部职责不清、权限不明，企业对经营活动的各个环节缺乏有效监督，老板不敢轻易放权，凡事都亲力亲为，虽然整日忙得不可开交，但往往达不到期望的效果，最后变成了名副其实的救火队长。
       民营企业在达到一定规模后往往出现发展瓶颈，难以持续创业时期的辉煌，甚至因管理跟不上导致企业经营陷入重重困难。为防范经营风险，促进企业能够更加健康可持续发展，建筑施工民营企业应逐步建立、完善现代企业内控制度，在招投标可行性评估、客户和供应商风险评价、工程物资采购、人工成本核算，资金计划与管理等各个环节，建立起有效的内控制度，以降低公司风险。
       在工程招投标环节，应实行多部门联合作业，加强分工协作，各部门从不同角度分析招投标项目可行性。如工程部负责编制项目总预算，采购部负责钢筋、水泥、砖、沙石等大宗原料市场价格调查预测，财务部负责项目资金需求可行性分析和项目利润水平分析，总经办负责合同条款审查。对低价投标合同，综合分析其后期持续参与的可能性。
       在物资采购环节，应成立由采购部牵头，项目生产部、财务部参与的联合评估小组，对供货商资质、材料质量，付款条件等方面进行评价，坚持货比三家，防止个人主观人为因素影响。材料到货后，项目部应及时组织验收，至少应有收货人（确认数量）、质检员（确认质量）二人以上现场签字后，交项目经理（生产经理）审核。月末项目部应将收货原始单据交财务审核付款或挂账处理，不得仅仅提供材料汇总收货单据。
       在人工成本核算环节，应加强基础工作管理。对新入职员工，招聘部门应认真审核其身份信息等资料，并交人事部门备案。项目经理应认真审核工人实际出勤天数，对公司统一规定的人工单价不得随意变更，工人本人应在工单本上签字确认；对包工工程，要签订书面合同，工程结算时由技术员签字确认工程质量、商务签字确认工程量，项目经理核审，财务据以登账核算。
       在资金计划与管理环节，各项目部每月应制定该项目资金收、付款计划，交公司审核。商务需及时向甲方提交工程结算单，财务开具发票收款。